Маркетинг без ілюзій. Як український ритейл виживає, трансформується та зростає під час війни

6 годин тому 8

Український бізнес п’ятий рік поспіль живе в умовах кризового менеджменту. Обстріли цивільної та логістичної інфраструктури, втрата величезних складських площ, загроза тривалих блекаутів та чергове зміщення споживчих патернів змушують маркетологів адаптуватися як ніколи швидко та діяти за новими правилами.

На панельній дискусії «Говорить ринок» у межах закритої події Netpeak Talks топменеджери провідних українських компаній — COMFY, UKRNAFTA, INTERTOP Ukraine та дослідницької агенції GRADUS Research — обговорили:

як змінювати маркетингові підходи під час суцільної турбулентності;
як оптимізувати витрати без втрати ефективності;
чому відмова від інвестицій у бренд під час кризи може стати фатальною помилкою.

Модерував зустріч Юрій Грузинський, Head of Enterprise Department у Netpeak.

Netpeak Talks — це формат закритих зустрічей українського бізнесу, де керівники та експерти обговорюють реальні виклики, діляться досвідом і практичними рішеннями.

Руслан Гутніков, CMO Netpeak:

Український бізнес стає сильнішим, коли компанії не лише конкурують, а й обмінюються досвідом, відкрито діляться інформацією та спільно шукають рішення. Ми побачили, що інсайти, які виникають під час наших зустрічей, мають цінність і для всього ринку. Тому важливо виносити ці знання за межі вузького кола партнерів і робити їх доступними для інших.

Зліва направо: Юрій Грузинський (Netpeak), Олександра Титаренко (GRADUS), Антон Бокий (INTERTOP), Наталя Хомік (UKRNAFTA), Тетяна Василенко (COMFY), Дмитро Скляр (Netpeak), Руслан Гутніков (Netpeak)

Новий портрет споживача

Зміни на макро- та мікрорівнях суттєво переписали логіку прийняття рішень українців. За словами Олександри Титаренко, Business Development Director у GRADUS Research, дослідження виділяють три ключові тенденції у поведінці покупців.

Прагматизм і смарт-шопінг

Близько 25% населення обирають за ціною через фінансові обмеження. Ще 25% діють як «смарт-шопери» — ті, хто мають гроші й можуть дозволити собі товари з більш високою ціною, але налаштовані на пошук вигоди, акцій та знижок.

Зниження ролі бренду

Якщо у 2024 році фактор бренду був вирішальним для 66% опитаних, то зараз майже половина респондентів за останні 3–4 місяці купували абсолютно нові для себе марки. Люди легко випробовують нові марки, шукаючи більш дешеву альтернативи, тим самим формуючи новий прошарок «лавмарок».

Практика ритейлерів підтверджує: поріг лояльності сьогодні став дуже хитким.

Антон Бокий, Chief Marketing & E-commerce Officer INTERTOP Ukraine:

Люди дійсно стали раціональнішими. Лояльності у тому вигляді, про яку всі говорили 5 років тому, більше не існує. 10% різниці тобі ще пробачать, а 15% — ні. І це роблять навіть ті, хто купує дорогі речі. При цьому вони часом обирають майданчики, які мають тимчасові податкові переваги, не замислюючись, що ці гроші не йдуть до державного бюджету.

Парадокс «тут і зараз»

Поруч із загостреною раціональністю присутнє хронічне виснаження. Це призводить до частих емоційних і компенсаторних покупок.

Проте в категорії побутової техніки картина дещо відрізняється. За спостереженнями Тетяни Василенко, директорки з маркетингу COMFY, у цій ніші люди скоріше оптимізують кількість покупок або обирають, на яку категорію витратити гроші , ніж переходять на дешевші ноунейм-бренди.

Тетяна Василенко, CMO COMFY:

Технікою ми користуємося роками, тому люди намагаються триматися тих брендів, яким довіряють. Ажіотаж довкола виходу нового iPhone це чудово довів. Лояльність до топових продуктів залишається глибоко в серці. А от роздрібні (ритейлові) бренди зараз дійсно можуть трохи втрачати лояльність покупців.

Водночас українці перейшли від реактивної поведінки до усвідомленої підготовки: якщо торік повербанки та зарядні станції почали скуповувати під час зимових блекаутів, то цього року попит на енергообладнання, Starlink та системи автономного зв’язку високий заздалегідь.

Антикризовий маркетинг

Початок осені 2026 року став важким випробуванням для інфраструктури ритейлерів. COMFY та INTERTOP пройшли через втрату складських комплексів і товарних запасів на сотні мільйонів гривень, а UKRNAFTA зіткнулася з прямими обстрілами АЗК.

За таких умов ключовим фокусом став жорсткий контроль ефективності:

Досвід COMFY: фокус на ефективність та пошук нових форматів

Через втрату великого складського комплексу в COMFY ключовою фігурою в операційній діяльності став директор з логістики, а маркетинг суттєво оптимізували.

Усі статті бюджету з категорії nice to have, які напряму не впливають на продажі тут і зараз, були викреслені. Основний акцент змістили на перформанс-інструменти.

Водночас у компанії помітили цікавий ефект: при свідомому зменшенні витрат на Paid-трафік органіка почала давати той самий обсяг покупців, за який раніше переплачували.

У прифронтових містах працювати у звичайному форматі важко й небезпечно. COMFY провела опитування серед жителів Запоріжжя, запитавши, що краще: швидка видача в безпечному місці без викладки чи повноцінний магазин з великим асортиментом. За результатами опитування, люди й далі прагнуть відвідувати звичайні магазини та оглядати товари перед покупкою.

Водночас загальноукраїнський тренд свідчить про зростання ролі онлайну: за дослідженням Gradus у березні 2026 року, 46% опитаних купували побутову техніку та гаджети через інтернет. Це підкреслює важливість поєднання зручності онлайн-покупок з можливістю особисто ознайомитися з товаром.

Досвід INTERTOP: Lean-менеджмент та розрахунок Opportunity Index

INTERTOP втратив декілька складів, на одному з яких згоріло товару на 450 млн грн, а також магазин у ТРЦ «Сонячна Галерея» у Кривому Розі та об’єкти в Запоріжжі. Оптимізувати процеси та зберегти прибутковість допомогла система Lean-менеджменту.

Компанія переглянула маркетингові й операційні процеси, усунула зайві етапи та спростила узгодження.
Тепер кожен проєкт оцінюють за двома ключовими показниками: часткою рекламних витрат (ДРВ) і валовим прибутком. Витрати на медійну рекламу скоротили, водночас зберігши інвестиції в digital.

Антон Бокий, Chief Marketing & E-commerce Officer INTERTOP Ukraine:

У нас діє жорстке правило: усе, що не приносить гроші бізнесу прямо зараз — ми скасовуємо. Ми мусимо думати місяцем, кварталом, високим сезоном. Але це працює: навіть втративши склад, наш E-commerce у вересні виконав план на 100%.

Водночас у компанії переконані: бренд не можна ставити на паузу. BHT-дослідження (Brand Health Tracking) стабільно показують, що довіра, якість і бренд залишаються основними факторами вибору для ядра покупців.

Ставлення до бренду в компанії дуже високе, бо ми розуміємо: його потрібно підтримувати. Коли ми запуcкали брендову історію, ми порахували, яке охоплення побудуємо і який попит це створить. Команда підготувала три сценарії — і всі три виявилися вигідними. Ми ризикнули, інвестували й побачили, що це розкачало продажі та дало реальні гроші.

INTERTOP розробив власний індекс регіональних можливостей. Компанія проаналізувала всі регіони присутності, наклала дані міграції населення, динаміку зростання зарплат та власної клієнтської бази. Виявилося, що, наприклад, у Вінниці трьох наявних магазинів замало — там є потенціал для відкриття ще одного представництва та посилення промо. Також у топ увійшли Хмельницький та Ужгород.

Досвід UKRNAFTA: безпека та швидкість

Компанія знаходиться на шляху оновлення бренду. За останні роки мережа збільшила частку ринку з 6% до 14%. Головне завдання маркетингу АЗК зараз — заправляти клієнтів максимально швидко, не затримуючи людину під час тривог.

Наталя Хомік, CMO UKRNAFTA:

Після обстрілів ми почали дуже швидко відновлювати АЗК і побачили, що наші люди нічого не бояться: сьогодні обстріляли, сьогодні відновили — і сьогодні ж знову стоїть черга. Щоб захистити людей навколо, ми почали зводити навколо АЗК габіони — насипні споруди з піском. Якщо буває приліт, уламки летять у габіон, а не на дорогу чи в будівлю.

Змінилися й маркетингові акценти бізнесу. Так, компанія повністю відмовилася від спонсорств та івентів через безпекові ризики.

За даними аналітичного дослідження 4Service, наступні фактори формують вибір клієнта на ринку заправок:

Якість пального та товарів — 41% впливу.
Швидкий та ненав’язливий сервіс (без примусового пропонування додаткових товарів) — 27% впливу.
Допомога ЗСУ — 13% впливу (це унікальний фактор: він присутній серед критичних чинників вибору лише на ринку АЗК і відсутній в інших нішах).
Атмосферність та чистота — 10% впливу.

Наталя Хомік зазначає, що під час війни з’явився ще один вирішальний фактор — безпека. Коли клієнт бачить укриття та захисні габіони, він прощає тимчасову відсутність естетики й обирає безпечний об’єкт.

UKRNAFTA свідомо зменшила кількість промокампаній на супутні товари (кава, хот-доги, бургери). Мета — зробити так, щоб людина заправилася і максимально швидко залишила АЗК, не створюючи черг та скупчень.

Також водіїв активніше перенаправляють у застосунок Naftapay, де можна заправитися одразу біля колонки без черги до каси.

Сьогодні фокус на оперативність став наскрізним для всього бізнесу. Швидкість важлива не лише в обслуговуванні клієнтів на АЗК чи логістиці, а й у прийнятті управлінських рішень та наданні послуг в інших сферах, зокрема в дослідженні ринку.

За спостереженнями Олександри Титаренко з GRADUS Research, через обмежені бюджети бізнес частіше обирає невеликі й швидкі дослідження замість тривалих проєктів. Наразі стрімко зростає попит на бліцопитування, а рекордне за швидкістю дослідження компанія провела всього за 24 години, аби дати клієнту необхідні цифри максимально оперативно.

Юрій Грузинський, Head of Enterprise Department у Netpeak:

Коли бізнес не може повністю перейти в онлайн, доводиться шукати гнучкі та безпечні рішення для роботи офлайн.

Він проводить паралелі з минулими кризами:

Певною мірою ця реальність перегукується з ковідними часами: тоді офлайнова інфраструктура не була під загрозою фізичного знищення, але виявилася недоступною. Тому зміщення фокусу в онлайн — це один із шляхів до стійкості. Хто здатний швидше проаналізувати дані і змінити фокус, той впевненіше проходить ці буремні часи.

Аналізуючи загальний контекст турбулентності, Руслан Гутніков зазначає, що головний ризик для бренду сьогодні — це вихід в комунікаційну паузу:

Складні часи — не привід зупиняти комунікацію. Навпаки, це час переглядати її зміст, формати та інструменти. Якщо через брак інформації споживач переключиться на конкурента, повернути його увагу й довіру згодом буде значно складніше.

Сьогодні важливо тримати зв'язок і говорити:

Про стійкість бізнесу — розповідати про те, що ви працюєте, які магазини відкриті, як функціонує онлайн-замовлення та які сервіси доступні.
Про безпеку та зручність — комунікувати насамперед не про захист інфраструктури, а про захист та збереження часу людей.
Про турботу про людей — розповідати, як компанія підтримує співробітників і клієнтів (наприклад, перегляд графіків чи адаптація під блекаути).

Здавалося б, це внутрішні операційні рішення, але це важлива комунікація про людські цінності бренду.

Канали комунікації та медійний баланс

Дискусію викликало питання вибору комунікаційних каналів. Зокрема, спікери неоднозначно оцінюють ефективність реклами в сторонніх Telegram-каналах. За даними GRADUS Research, охоплення Telegram в Україні сягає 91%, проте ритейлери ставляться до цього каналу дуже обережно.

UKRNAFTA повністю відмовилася від реклами в Telegram-пабліках через недоречність сусідства бренду з новинами про тривоги та руйнації. Проте бренд активно розвиває власний канал в Telegram та Viber.

INTERTOP теж не інвестує у сторонні Telegram-канали. За словами Антона Бокія, тест показав високу вартість залучення клієнта (ДРВ) при низькому рівні реальних конверсій.

COMFY розвиває власний Telegram-канал та вибірково працює з партнерами, враховуючи не лише ефективність, а й контекст розміщення бренду.

Головний висновок дискусії полягав в тому, що:

рішення, які забезпечують виживання компанії «тут і зараз», не повинні зашкодити її майбутньому зростанню.

Наталя Хомік, CMO UKRNAFTA:

Як тільки настає криза, маркетологи одразу ріжуть медійні бюджети й перенаправляють усе в конверсійні канали, бо вони дають гроші тут і зараз. Але конверсійні канали гарно працюють тільки в парі з медійними! Що краща медійка — то вища конверсія перформанс-інструментів. Як тільки бренд просідає в знанні, конверсійні канали починають давати гірший результат.

Підсумовуючи загальний настрій зустрічі, Юрій Грузинський відзначив ключову рису українського ритейлу — стриманий і прагматичний оптимізм:

На ринку немає зрадницьких настроїв. Бізнес не бідкається, а шукає способи подолати труднощі. Якщо ти не допомагаєш змінювати ситуацію на краще, то лише поглиблюєш проблему. Український бізнес сьогодні однозначно обирає перше.

Замість висновку

Юрій Грузинський наголошує: головне завдання бізнесу зараз — продовжувати працювати, спираючись на дані та потреби споживачів.

Усіх учасників дискусії об’єднує спільне: постійний аналіз даних, врахування реальних асортиментних і логістичних можливостей та чітке розуміння, як безпечно діяти в офлайні та онлайні. Головне — продовжувати працювати, шукати рішення та оперативно реагувати на запити клієнтів.

А Руслан Гутніков акцентує на необхідності переглядати бізнес-інструменти: визначати, що втратило актуальність, які підходи потребують змін і де залишаються можливості для зростання.

Маркетинг зараз потрібно не ставити на паузу, а переосмислювати.

Текстовий огляд охоплює лише частину живого діалогу та деталей, якими ділилися спікери. Дивіться повний запис панельної дискусії «Говорить ринок» на Netpeak Talks, щоби почути всі кейси та відповіді на запитання глядачів із перших вуст.