Мінус 25% за два роки: що насправді відбувається з брендами, які вимикають рекламу в кризу

Якщо рекламу зупинили в березні, у квітні продажі майже не зміняться, а падіння через рік спишуть на ринок або конкурентів. Скорочення маркетингових бюджетів під час кризи — це рішення, яке майже ніколи не ухвалюється на основі даних. Це ілюзія економії, наслідки якої наздоганяють компанію з затримкою, коли виправити вже нічого неможливо. Спеціаліст з маркетингу та інновацій, співзасновник школи «РУУУШ», ведучий подкасту «РУУУШ наживо+», директор зі стратегії «ISD Group» Михайло Траверсе пояснює, чому зупинка комунікацій — це незворотнє рішення, як криза безкоштовно підвищує вашу частку голосу та які 6 правил допоможуть захистити витрати на маркетинг у часи невизначеності.

Ілюзія прагматизму: чому маркетинг ріжуть першим 

Кожну кризу я спостерігаю один і той самий ритуал. Виручка просідає, і на найближчій нараді виникає рішення: приберімо витрати на рекламу та піар, а як усе стабілізується, повернемо. Але немає пропозицій так само «поки що» прибрати оренду, склад чи половину відділу продажів.
На це є кілька фундаментальних причин.

Перша. Рішення прибрати витрати подається як прагматизм: не час для іміджевих вкладень, необхідно переспрямовувати бюджет у продажі. І це звучить наче обгрунтовано. Але якщо чесно розібрати, таке рішення найчастіше ухвалюється без прорахунків і розбору даних. І пояснення цьому просте: комунікації — це єдиний рядок у витратах на маркетинг і PR у фінансовій звітності (P&L), який можна вирізати за день без особливих пояснень.

Витрати на медіа не мають контрактів із попередженням за три місяці. Їх можна обнулити сьогодні. 

Наслідки прийдуть, але з такою затримкою, що їх уже неможливо буде привʼязати до конкретної наради: якщо рекламу зупинили в березні, у квітні продажі майже не зміняться, а падіння через рік спишуть на ринок чи конкурентів.

Друга: у більшості компаній не прослідковують, який звʼязок між бюджетами на маркетинг та PR і бізнес результатом. Тому в P&L вони виглядають як витрата, а не як актив.

Не «ми порахували», а «це те, що можна швидко прибрати без скандалу

При цьому світових маркетингових досліджень достатньо для того, щоб зрозуміти, що буває далі.

Що кажуть цифри та 20 років досліджень 

Ehrenberg-Bass Institute, найбільший у світі дослідницький центр з маркетингу (той самий, де працює Байрон Шарп), двічі рахував, що відбувається з брендами, які повністю припиняють масову рекламу на рік або довше.

Перше дослідження вийшло 2021 року в Journal of Advertising Research. Дані за понад 20 років за однією з австралійських категорій, “Пиво і сидр”, 57 випадків, коли бренд обнулив медіа на рік чи більше. У середньому продажі впали на 16% після першого року без реклами, на 25% після другого, на 36% після третього. Ті, хто мовчав пʼять років, втратили 58%.

Друге, 2023 рік, уже на 365 американських брендах у 22 категоріях. Тут дивилися не на продажі, а на частку ринку, і цифри вийшли мʼякші: мінус 10% після року, мінус 20% після двох, мінус 28% після трьох. Форма кривої при цьому та сама. Спад іде рівномірно, рік за роком, ніякого плато, на якому можна було б «перечекати».

Найцікавіше тут те, що великі бренди, які росли до зупинки, часто ростуть ще рік-два після неї. Дистрибуція стоїть, та памʼять у покупців ще є, і конкуренти не встигли зайняти місце. Малі бренди, які росли, розвертаються майже одразу. А ті, хто вже падав, після зупинки падають швидше.

Тобто на запитання «Що буде, якщо ми рік не будемо комунікувати» немає однієї цифри. Є зустрічне запитання: хто ви і куди рухалися до цього. Лідер категорії з нормальною полицею, скоріше за все, «зʼїсть» свій запас і не помітить цього до наступного бюджетного циклу. Челенджер, який тільки-но розігнався, повернеться туди, звідки стартував. З тією різницею, що гроші на розгін уже витрачені.

Як розраховувати бюджет або забудьте про 5%

Тут доведеться розчарувати тих, хто чекає на відсоток від обороту.

Такого відсотка в доказовому маркетингу немає. Будь-яка цифра типу «5% від виручки» взята з галузевого бенчмарку, який нічого не знає про ваш бренд, категорію та скільки витрачають ваші конкуренти.

Є інша логіка, і вона старша за більшість людей, які зараз захищають бюджети. Джон Філіп Джонс описав її в Harvard Business Review в 1990-му, Ehrenberg-Bass пізніше перевірив на даних з 11 країн, Біне і Філд підтвердили на базі IPA. 

Бренд росте пропорційно до того, наскільки його частка голосу в категорії перевищує його частку ринку. Витрачаєш більше, ніж «важиш» — ростеш. Витрачаєш менше — віддаєш частку тому, хто витрачає більше.

Залежність не лінійна. Великі бренди системно недовитрачають відносно своєї частки і можуть собі це дозволити, бо їхня доступність уже побудована і оплачена роками раніше. Малі перевитрачають. Мусять, бо інерції в них немає.

За даними аналітиків з Kantar, які вивчали кейси Британського інституту реклами (IPA), щоб за рік здобути +1% ринку, треба тримати рекламний голос на 20% вище за свою поточну частку. Звісно, на різних ринках цифри відрізняються, але суть одна: реклама працює не як швидкий важіль, а як тривалий, накопичувальний процес. 

Тому «скільки виділяти» я б перекладав так: яка зараз наша частка голосу відносно частки ринку, і що з нею робить криза.

Як криза змінює математику рекламного ринку

Під час проблемного періоду змінюється формула розрахунку рекламної присутності, дозволяючи бренду ставати гучнішим без додаткових витрат.

Коли всі навколо ріжуть бюджети, загальний обсяг реклами в категорії падає. І незмінний бюджет автоматично стає більшою часткою голосу, ніж був. У результаті отримуємо надлишкову частку, не додавши жодної гривні.

Саме тому Шарп, якого люблять цитувати як людину, що вимагає в кризу витрачати більше, насправді говорить значно спокійніше. Восени 2020-го, коли всі чекали рецесії, його головною тезою було: підрізати бюджет нормально, ви, ймовірно, збережете свою частку голосу, тому що інші його підрізали теж, тож панікувати не варто. 

Поза категоріями, які криза зачепила напряму (туризм, наприклад), купівельні звички людей майже не змінюються. Масового переходу на дешевше, якого так бояться маркетологи, в даних попередніх рецесій не видно.

Це не заклик витрачати більше. Це прохання не робити двох речей.

Перша: не замовкати повністю. Друга: не переносити гроші з бренду в Performance-маркетинг. Спокуса зрозуміла. Активація вимірюється, бренд ні, а в кризу хочеться бачити цифри в кабінеті. Шарп тут досить різкий. Якщо витрати на Performance, промо і retail media вже був виставлений правильно, тобто трохи нижче точки, де віддача обвалюється, то будь-яке його збільшення просто дурість. Ви заплатите більше за тих самих людей, які й так купили б.

І ще одне: не підміняйте комунікацію знижками. Промо дає обсяг сьогодні, а завтра покупець чекає наступного промо. Частка, куплена знижкою, не ваша, вона орендована.

Як оцінювати ризики від зупинки реклами без ілюзій 

Розглядаючи кореляцію між рекламними бюджетами та продажами, важливо відокремлювати реальний ефект маркетингу від загального стану компанії. Усе перераховане вище, це кореляційні дані. Бренди, які зупиняють рекламу, часто роблять це тому, що в них уже щось не так, і частина падіння була б і без зупинки. 

А знамените дослідження McGraw-Hill про рецесію 1981 року, в якому компанії, що зберегли бюджети, зростали втричі швидше, майже напевно ще й ефект відбору: хто міг собі дозволити не різати, той і без реклами був у кращій формі. 

Кун Пауелс, один із найсильніших економетристів у маркетингу, прямо пише, що більшість таких порівнянь зроблені між різними брендами, а компанії відрізняються ще сотнею речей, крім бюджету.

Тож я не буду продавати впевненість, якої тут не може бути. Але реплікація на 22 категоріях, панельні дані за двадцять років і три незалежні школи, які сходяться в одному напрямку, для мене достатньо, щоб вважати тягар доведення перекладеним. 

Не «реклама точно працює», а «той, хто її зупиняє, має пояснити, чому саме в нього буде інакше». Поки що я жодного разу не чув переконливого пояснення.

6 практичних правил для маркетингового бюджету в часи невизначеності 

Кілька правил, які я застосовую сам, коли доводиться розподіляти в умовах, де ніхто не знає, що буде через квартал.

1. Спочатку захистити охоплення. Ріжте вартість контакту, частоту, зробіть дешевший креатив. Не зменшуйте кількість людей, яких охоплює комунікація. Бренд живе в памʼяті покупців, тих, хто купує вас раз чи два на рік і не думає про вас у проміжку. Саме їх ви втрачаєте першими, й саме вони, за даними того ж Ehrenberg-Bass, дають основну частку росту.
2. Рахувати частку голосу, а не бюджет. Ваш бюджет міг не змінитися, а частка голосу подвоїтися. Або навпаки: бюджет зріс на 10%, а конкурент подвоїв свій, і ви фактично в мінусі. Це та цифра, яку варто носити на наради замість абсолютних сум.
3. Перед тим, як різати бюджет на маркетинг та PR, чесно відповісти, хто ви. Великий, стабільний, з дистрибуцією, яка нікуди не дінеться, маєте запас і можете частково зменшувати. Малий, зростаючий, або той, хто вже втрачає, запасу немає, й рік мовчання коштуватиме дорожче за зекономлене.
4. Не чіпати пропорцію бренд/активація. Криза не привід її міняти. Якщо пропорція була неправильна, її треба було міняти в спокійний час, а зараз ви просто зафіксуєте помилку в гірших умовах.
5. Витрачати рівномірно. Шарп радить ділити річний бюджет на п’ятдесят тижневих порцій замість кількох флайтів. У кризу це важливіше, ніж зазвичай, бо ви не знаєте, коли конкретний покупець повернеться в категорію. Отже, бути присутнім треба весь час, а не в один сезон.
6. Домовитися з фінансовим відділом про горизонт до того, як почнеться нарада. Бюджет ріжуть тому, що його ефект не видно в цьому кварталі. Криву «падіння продажів» з обох досліджень Ehrenberg-Bass я б показував фінансовому директору заздалегідь, у спокійний момент, як частину бізнес-кейсу. Після того, як рішення вже озвучене, переконувати значно важче.

Стратегія в невизначеності, як на мене, це не про вгадування майбутнього. Це про те, щоб не зробити необоротного, поки не зрозуміло, що відбувається.

Зупинена реклама належить саме до необоротного. Не тому, що її не можна увімкнути назад. Просто памʼять покупців не вмикається назад разом із нею, і на її відновлення підуть роки, за які хтось інший уже займе місце.